jueves, 24 de abril de 2014

SANDALIO 2014


 

Un año más la meteorología no acompaña para celebrar un día de campo, y se recurre a las cercanas y bien acondicionadas casetas de la romería donde se ha congregado el público a resguardo de la lluvia.

Bien es verdad que el campo está precioso, con los jarales en flor cubriendo de blanco el cabezo de los Chinos o el Madroñal,  y de un manto verde que  se desparrama entre las encinas del Barrito.

Tampoco hemos podido disfrutar de la Banda de música, animadores castizos de un Sandalio que se precie; ni del café de puchero, hervido al "rescuardo" de una fogata de leña; o del bollo con el huevo, cargado de simbolismo.    

Esta tradición de acudir al campo el domingo de Pascua en la fiesta más importante quizás del cristianismo, es un hecho que así como nosotros, llevan viviendo  generaciones pasadas, pero no sabemos desde cuando y porqué lo festejamos de esta manera. Al igual que otras celebraciones, esta pudo ser traída de los pueblos vecinos por las familias que se fueron asentando en Tharsis ante la demanda  de mano de obra para trabajar en la mina.

Checkland en el capítulo sobre la vida en los poblados mineros, aquí publicado, nos relata otras celebraciones ya desaparecidas circunscritas al trabajo de los mineros, pero no se habla del domingo de Pascua.

Nuestra celebración más lúdica, la Velada, sabemos que surgió de un grupo entusiasta de trabajadores con la colaboración de la Compañía, y en un momento especial de la  historia de España. Lo que no sería de extrañar que esta peculiar forma de celebrar la Pascua de Resurrección fuera iniciativa de algunas personas que lo habían vivido en  otro lugar.

Fuera como fuese, aquí lo venimos llamando Sandalio, nombre que se corresponde con un mártir de la cristiandad.  

Pero la dicha nunca es completa, porque el Barrito, lugar emblemático no solo de diversión, es también un ecosistema con encinas centenarias, donde, desde hace años viene trabajando Paco Volante para la reproducción asistida de aves insectívoras; tan beneficioso para la biodiversidad y combatir el problema que padecemos en el Andévalo, "la seca".

Nos comenta Paco que varios nidos han sido destruidos, y ya tenían su puesta de huevos y se estaban incubando. Esto, que no es más que un vandalismo y una gamberrada, no se puede permitir. Si los padres y los maestros tenemos que insistir para que nuestros hijos respeten la flora y la fauna, hay que ponerse a ello.

Bastante desprecio llevamos ya constatado por nuestro patrimonio para que también nuestros jóvenes no respeten la fuente de vida que es la Naturaleza.

Os dejamos algunas fotos de lo animado y celebrado que era este día.

 

jueves, 10 de abril de 2014

EL GRAN RETO. Y 3ª Parte.


 
Con esta 3ª entrega de  “El gran reto” terminamos los capítulos del trabajo sobre los Velges. Precisamente con las palabras de quien fuera el último director de la Compañía de Tharsis, D. Carlos Strauss, hablando de la “desamortización” de los bienes inmuebles, que desde 1853 las distintas compañías mineras fueron acumulando a raíz de las calcinaciones.

Gracias, una vez más, al profesor Pereira Leite de la universidad de Coímbra, por su total colaboración para que pudiéramos publicar en español su interesante trabajo.
 
                                  *******************

Con la definición de la estructura accionarial, se definió también la estrategia de la empresa. Eduardo Catroga, que había realizado el trabajo de consolidación financiera y reestructuración del aparato productivo, está en condiciones de proseguir con una nueva fase de su estrategia. Había que diversificar las actividades de la empresa. De ahí venía el reto de la internacionalización. Y para eso contaba con la colaboración del propio Frédéric Velge y de su hijo Antoine. Juntos formaron un equipo de excelencia. (Junto con João Sinde, venido en 1982 del grupo CUF que efectúa el control de gestión; de Eric Van Innis, un belga que apoya la reestructuración del sector de los abonos; y durante una fase, de Christian Terlinden).
 
"Entretanto, Antoine ya había venido a trabajar a SAPEC. Me acompaña desde Febrero de 1987. Se había creado SAPEC comercio y servicios, que fue el embrión de aquello que es hoy SAPEC Agro-distribución, (creamos en 1988 INTERPEC y SETEIA) y él comenzó a desarrollar su trabajo en SAPEC, habiendo asumido la dirección de esta área de negocios después de las salida de António Galvão Lucas en 1990.

En paralelo con la reestructuración económica y financiera, se definieron las líneas estratégicas que orientarían la diversificación. Esta tendría que basarse en las competencias existentes y en los recursos disponibles. Además de la reestructuración de los abonos, de la expansión de los agroquímicos y de las raciones, se lanzaron las bases del desarrollo de SAPEC-logística, de SAPEC-química, de SAPEC-Agro-distribución, al mismo tiempo que, desde una óptica de capital de riesgo, entramos en el sector de la informática (con Prológica y Geslógica, más tarde alienadas con mayores valías) e iniciamos el aprovechamiento del patrimonio inmobiliario adormecido, con SAPEC-inmobiliaria y SAPEC-Parques industriales.

De los varios proyectos abordados, el único que no resultó fue el de la transformación del departamento de Mantenimiento en una empresa (después transformada en consultoría de gestión operacional) por falta de liderazgo  y calidad.

La orientación estratégica fue adaptar SAPEC al mercado y captar oportunidades en función de los recursos, que eran escasos y competitivos.

Se transformaron las infraestructuras portuarias y ferroviarias en una "profit center" adaptadas al mercado (embrión del sector logístico, después consolidado con la adquisición de SPC, Servicio Portugués de Contenedores). También con la liberación del mercado de materias primas, se fundó en 1988 INTERPEC Ibérica en España, y SETEIA en Portugal, aprovechando esa oportunidad nueva de negocio. Se fundó también SAPEC-química, con el objetivo de aprovechar el know-how que la empresa tenía en los fertilizantes para la entrada en el mercado químico para la industria, y con el propósito de alargar progresivamente la cartera de productos. A partir de 1989, con la clarificación accionarial, el Sr Freddic Velge pasó a interesarse más por los negocios de SAPEC. En los años 1989-1993, el Sr Freddy Velge, Antoine, y yo, consolidamos el desarrollo de la empresa realizando su reestructuración y diversificación.

En ese periodo de 1989-1993 se dieron pasos decisivos en concretar nuestra visión de transformar Sapec en un Holding industrial y de servicios, con una cartera de  negocios de cierta diversificación, con las características estructurales adaptadas a los recursos de una empresa familiar como Sapec”.  (Eduardo Catroga)

Entretanto, Eduardo Catroga, entre 1993 y 1995 es designado  ministro de Finanzas del  Xº Gobierno, pero la  estrategia prosigue. Frédéric Velge acude más a Portugal.

"Entro en el Gobierno en diciembre de 1993 (después de haberlo rechazado en épocas anteriores durante la etapa de ejecución de la nueva estrategia) y vuelvo  a SAPEC a finales de 1995. Esos años SAPEC consolida  la orientación estratégica que estaba en curso. Quién me sustituye era Antoine, como presidente ejecutivo. El Sr. Freddy Velge  sin embargo empezó a venir más a menudo a Portugal. Antoine, Eric Van Innis y Joao Sinde (que desempeñaron un papel importante en la nueva estrategia) con el apoyo del Sr. Frédéric Velge, continuaron la labor anterior de consolidación y desarrollo.

Cabe señalar que había consonancia estratégica entre el Sr. Freddy Velge, yo, y Antoine, para transformar SAPEC en un holding con algún grado de diversificación.

Por lo tanto SAPEC, en  función de esta estrategia de desarrollo, en la actualidad cuenta con una cartera de negocios que maneja dinámicamente para  la creación de valor objetivo” (Eduardo Catroga)

Con el éxito del proceso de reestructuración y diversificación del aparato productivo de SAPEC, se crearon vacíos en el país. La actividad industrial genera grandes impactos, y en la actividad minera los procesos de cierre de minas son socialmente complejos. Las soluciones fueron varias.

"En un momento nos dimos cuenta de que había cierto valor patrimonial que estaba dormido. Con el objetivo de valorar los activos inmobiliarios, históricamente acumulado, pensamos en proyectos de desarrollo inmobiliario, no con el objetivo estratégico de acercar SAPEC al sector inmobiliario, si no de valorar todo este patrimonio.  El objetivo era disponer de una reserva de financiación para futuros negocios. En ese sentido hemos transformado la finca de las playas de Sado en un proyecto de parque industrial y logístico, y aprovechando otros terrenos (como Quinta do Anjo).  En España, Günter Strauss empezó el mismo proceso con los terrenos de Tharsis" (Eduardo Catroga).

En España, en las minas de Tharsis, la opción pasó por  la valorización y enajenación de activos, con la reorientación de inversiones, proceso dirigido por el colaborador de siempre, Günter Strauss.

"En ese momento tuvimos que tomar medidas que fueron muy contestadas. Por ejemplo, se cerró la línea del ferrocarril, al igual que el puerto. De los cerca de 3000 empleados en el servicio, hubo que reducirlo a cerca de 1000. Sin embargo, la pirita no consiguió sobrevivir. Hubo momentos en que no había dinero en la empresa para pagar los salarios. Fue un período de gran agitación. Y como la mayor parte de la administración estaba en manos de los españoles, no siempre pudimos tomar las decisiones más necesarias. Fue un momento en que la Junta de Andalucía trató de mantener en funcionamiento la empresa para no aumentar el desempleo. Pero eso era inviable. Hasta que en julio de1991 se decidió la liquidación voluntaria.

En 1992 vendimos nuestra participación en la Compañía FILON SUR, que era la única compañía que producía oro, conseguimos unos pocos millones de pesetas, lo que aplicamos en el desarrollo de nuestros proyectos inmobiliarios y la reconversión de nuestros negocios. Se vendieron las fincas agrícolas después de dejarlas debidamente  equipadas para la producción en 1994. Todos los terrenos de Corrales se transformaron en zonas residenciales e industriales y luego vendidas. Con el beneficio de esas ventas orientamos nuestras inversiones en nuevos negocios. Entre 1995 y 1996 la empresa compró Guadalmancha y más tarde Hidronorte. Este período estuvo acompañado por Frédéric Velge, y el yerno, el Sr. Rafael Sánchez-Castillo, casado con su hija Patricia Velge. En 2001 se completó el proceso de reconversión de la empresa” (Günter Strauss).

Sin embargo, en Louzal, el antiguo pueblo minero donde Frédéric Velge inició su actividad en Portugal, surge una idea innovadora. El empresario se da cuenta del alcance y apoya el proyecto.

jueves, 3 de abril de 2014

EL GRAN RETO. 2ª Parte



"En 1986 mi padre empieza a decir: Bueno, tenemos esta divergencia estratégica con tu tío. Vamos a tener que hacer algo. El Dr. Catroga habló conmigo. Él tiene ideas claras sobre lo que realmente debería ser SAPEC en el futuro, mientras que tu tío está muy apegado a la parte industrial. Vamos a tener que hacer algo." (Antoine Velge).

Esta habrá sido la decisión más difícil de Frédéric Velge. La lucha entre la emoción y la razón fue fuerte, pero su visión como empresario, su convicción de que el futuro se construye todos los días con esfuerzo y dedicación iría a prevalecer. Durante toda su vida, éste habrá sido el momento de convicción de que algo nuevo implica el sacrificio de algo viejo. Su percepción de las fuerzas en juego fue explotado hasta el límite.

"El Sr. Marc Velge tenía un perfil de empresario diferente del hermano. Es una persona encantadora, (que me cae muy bien), pero esencialmente emocional e influenciable, mientras que su hermano era tipo más racional. Por lo tanto, era más fácil hablar con Frédéric Velge en términos de negocio y de racionalidad económica. El Sr. Marc Velge seguía viviendo en otro mundo económico. Vivía en el mundo económico de los años 1960 y 1970 y no en el mundo de la competitividad que iba a llegar con la entrada de Portugal en la Comunidad Económica Europea en 1986. Él no interiorizará las implicaciones del entorno de la competencia y de la competitividad y del cambio de las reglas del juego económico" (Eduardo Catroga).
"El conflicto estratégico aquí en SAPEC, entre el Dr. Catroga y mi tío Marc estalla en 1986. Mi padre se implicó mucho en ese conflicto. Mi padre era accionista minoritario en SOCFIN, con un acuerdo de gestión con otros dos accionistas importantes que apoyaban su gestión. En SAPEC también era socio minoritario individualmente y necesitaba los votos de mi tío para poder decidir. Dije a mi padre: No tiene sentido que continúes con tu vida de minoritario. En las decisiones de SOCFIN vas a depender de las decisiones de tus socios, en SAPEC vas a depender de las decisiones de tu hermano. Tienes que escoger. Una u otra." (Antoine Velge).

”Y en aquel tiempo él me preguntó: "-¿Qué harías tú? Tú vas a ser mi continuador." Y yo le respondí: "¡Oh, padre! ¡Yo preferiría SAPEC! Portugal y España entrando en la Comunidad Europea en 1986. Un mundo de oportunidades se abrían en la Península Ibérica. Yo, casado con una española, ya sabía en aquel momento que SAPEC debía pasar, en los próximos 10 o 15 años, a ser una empresa de base ibérica y no sólo de base portuguesa. Porque ya estaba en mi cabeza, a través de las relaciones que tenemos en España, y de mi mujer, yo sabía que mi vocación iba a ser: O iría a Bélgica y me dedicaba a Indonesia y a África, o iría a vivir a Portugal y me dedicaba a apoyar el proyecto del Dr. Catroga, de transformar la empresa en una empresa ibérica. Sabiendo ya que el Dr. Catroga sería la persona que acompañara más los negocios en Portugal, y yo haciendo más  el "development" de SAPEC en España.” (Antoine Velge).

En ese momento conquista a un nuevo e inestimable aliado, a su propio hijo. El futuro implicaba también dejar un legado, y su hijo Antoine se presentaba  suficientemente maduro para asumirlo. Frédéric decide asumir el riesgo.
"Entonces fue cuando empezó la lucha por el control accionarial. Cuando mi abuelo Antoine falleció, las acciones pasaron a los hijos. Después, mi padre y mi tío fueron comprando a las hermanas su parte. Mi padre y mi tío debían tener cada uno el 30% de la empresa. Así, en 1985, entre los dos tenían cerca del 60% de la empresa. Cada uno fue comprando acciones en el mercado. Deben haber quedado cada uno con un 40% de la empresa o algo más. Es decir, entre los dos más de un 80 % de la empresa.
Después llega el momento del Acuerdo Final entre mi padre y mi tío, en Octubre 1988. Me acuerdo siempre porque era el 30 cumpleaños de mi hermana Caroline y estabamos
reunidos en nuestra propiedad al norte de Francia. Ese día mi padre vino a cenar desde Suiza. Él y Marc, con la inestimable ayuda del grupo Espírito Santo (especialmente de Manuel Ricardo Espirito Santo, de Ricardo Salgado y del entonces presidente del ESI, Dr. Tristão da Cunha, que sirvieron de intermediarios y facilitadores) habían cerrado el acuerdo en relación con el futuro de SAPEC.
De modo que en Noviembre de 1988 mi padre tenía en sus manos cerca del 80 o 90% del capital de SAPEC. Había tenido que optar: o una cosa o la otra. Vendió la participación en la SOCFIN y duplicó su participación en SAPEC. Él tenía el 20 o 25% de SOCFIN, pero valían casi como el 50% de SAPEC en aquellos momentos. Aquello era más valioso en términos de patrimonio" (Antoine Velge).
“Por aquel entonces mi hermano, que era el Presidente, pensó que era mejor seguir los caminos que el Dr. Catroga apuntaba. Entonces nos encontramos y hablamos sobre eso.
Tenía un hijo que quería trabajar con él. A mis hijos les gustaba hacer otras cosas. Entonces pensé que era mejor que mi hermano se hiciera cargo del negocio de la familia. Desde ese momento me aparté de SAPEC”.
(Marc Velge).
Fue sin embargo una batalla compleja que dejó marcas profundas en la familia. El tiempo y la acción conciliadora de las mujeres de la familia la consiguieron resolver. Los vientos habían amainado.
"Todos los años nos juntábamos en verano en la casa de Caveira. En esos años Marc dejó de venir, pero ahora ese período acabó". (Madame Velge).
 
"Mi tío y mi padre dejaron de hablarse durante varios años. Mi tío dejó de ir a la propiedad de la familia, que era propiedad de su padre, durante varios años. Pero después, en gran medida por mediación de mi madre y de mis tías, porque no estaban envueltas en la lucha, hicieron que los hermanos se volvieran a hablar. Cuando mi padre estaba aquí en Portugal se iba a almorzar con mi tío, o viceversa, al menos seis años antes del fallecimiento de mi padre. Las paces de Marc y el Dr. Catroga se hicieron en el funeral de mi padre." (Antoine Velge)
"Pasé toda mi vida vinculado a SAPEC. Hoy no estoy vinculado a SAPEC. El mundo de los negocios es así. Tenemos que hacer lo que es mejor. Me da pena no haber continuado con SAPEC, pero al mismo tiempo estoy contento de saber que está bien y en buenas manos. Mi sobrino está bien preparado. Hoy estoy ocupado con otro asunto completamente distinto. Me gusta mucho vivir aquí en Setúbal. Me gustan las personas de aquí. Son muy acogedoras. Me gusta mucho charlar con la gente de aquí" (Marc Velge).
Atrapados en el torbellino de la lucha de accionistas, Antoine Velge, con 30 años por entonces, al igual que su padre Frédéric, ahora con 62 años, alteran el rumbo de sus vidas profesionales. Toman en sus manos el legado recibido de la familia y conquistan el derecho a decidir su propio futuro, el futuro de SAPEC.

”Yo comencé a trabajar en Enero 1984, en un Banco de Negocios, en París, muy relacionado también con negocios en Indonesia y en esa zona, también viajaba mucho. Pero era un trabajo fuera del negocio familiar. No tengo dudas de que la opción con SAPEC fue buena. Si tuviera que decidir en aquella época también hubiera apoyado la propuesta del Dr. Catroga. En aquel tiempo ya tenía una visión estratégica sobre SAPEC, no tenía duda de que existía una oportunidad histórica de hacer un equipo, el Dr. Catroga y yo, más las otras personas que se encontraban dentro de la empresa, y dedicarme a la internacionalización, dentro de la Península Ibérica, de los negocios de la empresa. La adhesión de Portugal a la Comunidad Europea iba a abrir nuevas oportunidades. Si hoy hablamos de los años 80, de la familia Velge en SAPEC es porque tomamos esta decisión, ¿no? Teníamos más amor a Portugal y a SAPEC del que teníamos a SOCFIN.
SOCFIN fue una oportunidad que mi padre agarró bien y que le permitió, desde el punto de vista patrimonial, quedarse con SAPEC, si no lo habríamos conseguido" (Antoine Velge).
La batalla accionarial había gastado gran parte de las energía de Frédéric Velge. Mientras esperaba la clarificación estratégica, Eduardo Catroga prosigue con su plan de reestructuración y adaptación del aparato productivo de SAPEC a las condiciones emergentes del mercado.
“En aquella época, en bloque con Quimigal, pero con nuestro liderazgo, defendimos la idea junto al Gobierno, de que había que alterar las reglas del mercado de los abonos, acabando con  los subsidios, y que, ara eso, se justificaba un periodo de transición en el cual se haría la reestructuración. Convencimos al gobierno de apoyar la reestructuración del sector (constituido por SAPEC y Quimigal), con apoyos financieros a fondo perdido. Y al final de ese periodo acaban los subsidios, y las empresas debían ser competitivas. Por tanto, se pasaba de una economía administrativa en el sector a una economía de mercado en competencia con el exterior. Esos apoyos a fondo perdido que SAPEC consiguió, a precios de 1987, fueron del orden de 4800 millones de escudos para la financiación del programa de reestructuración (desinversión, racionalización de efectivos e inversiones) [Cerca del 70% de los Capitales Propios de SAPEC, en esa época].
Quimigal recibió también, en proporción de su cuota de mercado, un valor bastante superior. Ya anteriormente se había conseguido recuperar cerca de 600 millones de escudos a titulo de compensación de intereses por retrasos en el pago del Fondo de Abastecimiento. Así, SAPEC, obtuvo colchón financiero para soportar los costos del cierre de Louzal, los costos de cierre en Setúbal de las fábricas de ácido sulfúrico, de ácido fosfórico, sulfato de amonio, pago de indemnizaciones a los trabajadores dispensados a través de rescisiones por mutuo acuerdo. En total, entre Louzal y Setúbal, pero sobretodo en Setúbal, se redujo el efectivo en cerca de un millar de personas. Por tanto, pagamos indemnizaciones, hicimos nuevas inversiones, (por ejemplo, una nueva fábrica de granos en Setúbal, nuevas inversiones en el puerto), la reestructuración del personal, y la reestructuración financiera. Ese apoyo que se consiguió en aquella época fue decisivo, incluso determinante, para la viabilidad de SAPEC. Porque esta reestructuración se consiguió, vuelvo a insistir, con los apoyos a fondo perdido que representaban la gruesa franja de los capitales propios de la empresa en la época (cerca de 70% de los capitales propios de SAPEC). Y sin afectar a la política normal de distribución de dividendos de los accionistas.
El plan de reestructuración de los abonos (perfilado conjuntamente con Eric van Innis) pasó por una concentración del aparato industrial en la fase final del proceso productivo (en los granos), comprando los productos intermedios en el mercado internacional (ácido sulfúrico, ácido fosfórico, etc.). Había exceso de oferta de esos productos intermedios en el mercado internacional. Otro elemento esencial en la estrategia de reestructuración fue el refuerzo de la innovación y del marketing, introduciendo nuevas fórmulas y nuevos abonos. SAPEC introdujo en Portugal los abonos específicos con un precio reducido. En consecuencia, fuimos aumentando nuestra cuota de mercado en los abonos, como también en los agroquímicos y en las raciones para animales, gracias a la nueva dinámica de gestión". (Eduardo Catroga).
Continuará…